De un tiempo hasta ahora, la reducción de costes se ha convertido en una obsesión en todos los ámbitos económicos. Un ajuste que, dado el contexto actual, parece aplicarse por sí mismo, aunque debería analizarse desde la plausibilidad y una óptica realista. Como no podía ser de otro modo, se trata de una realidad que atrapa de lleno la ejecución de proyectos de sistemas de información, en la medida en que no hay cliente hoy día que no espere recibir un mismo servicio por menos importe y con la misma calidad. Este hecho es un objetivo cuya consecución presenta diversos enfoques, entre los cuales debemos citar la potenciación del offshoring -o nearshoring, en función de la presión de la demanda- y la profesionalización de la figura del jefe de proyecto como aquellos más comunes, si dejamos de lado la perspectiva tecnológica.

El primer caso es, quizá, el más conocido y fácil de entender, pues se trata de una tendencia cuya dinámica es similar a las deslocalizaciones acaecidas en los últimos años, especialmente en el sector industrial: podemos aguantar la presión en precio manteniendo el margen si conseguimos que las tarifas en coste sean más baratas. En cuanto al segundo, aunque pueda resultar una obviedad, no me parece tan claro, toda vez que la carrera profesional que tienen interiorizada los recursos que se dedican a la integración de sistemas empieza por desempeñar el rol de programador junior con el objetivo de ir progresando hasta la jefatura de proyectos -o, por lo menos, este es el sentimiento más generalizado- convirtiéndola en un objetivo que alcanzar más que una profesión específica.

En este sentido, la capacidad de poder pintar un calendario con muchas tareas, colores y dependencias no le confiere a un gran ingeniero de software ni a una persona con buenos conocimientos metodológicos la capacidad de gestionar un proyecto, de la misma manera que uno no se convierte en médico por el simple hecho de tomarse una aspirina porque sabe que funciona cuando le duele la cabeza. No obstante, es cierto que un recurso con unos conocimientos mínimos de gestión de proyectos puede actuar también como jefe de equipo en proyectos pequeños de poca criticidad y llegar a conseguir buenos resultados. Pero, si más o menos todos somos capaces de automedicarnos con paracetamol, ¿nos atreveríamos con una traqueotomía? El resultado de este efecto halo puede ser catastrófico.

En mi opinión, no basta sólo los conocimientos y la voluntad, sino que hay ciertas aptitudes -soft skills- que son necesarias para lidiar con las situaciones que se dan en el día a día de los proyectos para poder tomar las decisiones más oportunas. A mayor abundamiento, es imprescindible tenerlas para gestionar la reconducción de proyectos en situación crítica para saber detectar el origen de los incumplimientos y mostrar autoridad al gestionar los stakeholders, y, muy en especial, el cliente.

Así, a mayor criticidad, mayor necesidad de edificar con habilidades soft la base de rigor metodológico de un jefe de proyecto. Entre estas cabe citar el uso de dotes empáticas para con el cliente; la relación directa con la propia dirección; la capacidad de soportar la presión; la transparencia, y la capacidad de discernir entre una buena solución que no funciona y una mala solución que no funcionará nunca.

Por lo que respecta a la empatía, debemos gestionar la tendencia al perfeccionismo para llevarla al pragmatismo, intentando ser coste-efectivos en el desarrollo de funcionalidades y saberlo transmitir. La relación con la dirección es importante en la medida en que si ésta reconoce la autoridad moral del project manager será mucho más fácil para este último desempeñar su cometido, y aguantar también así la presión. Por otro lado, se requiere transparencia para poder monitorizar a tiempo cualquier eventualidad que pueda surgir, mejorando así la comunicación y anticipando la resolución de posibles problemas, tanto desde el punto de vista del cliente interno como del externo. Por último, podemos citar el criterio como factor clave de éxito en la gestión de proyectos, una característica que, si bien es subjetiva, podríamos homologarla con lo que conocemos normalmente por sentido común.

Tan sólo son unos ejemplos, por lo que posiblemente le vengan otras cualidades a la mente del lector más avezado en la materia. En todo caso, ante un proyecto difícil, mi recomendación es no ceder a la asignación circunstancial de un jefe de proyecto cuya solvencia profesional no haya sido contrastada. Lo agradecerán no sólo la cuenta de resultados sino el sector en general, por lo que no escatimar en el presupuesto de gestión será seguro una palanca para la reducción de costes o para la contención de overruns. La metodología es necesaria pero no suficiente, de modo que hay que intentar formar jefes de proyecto siempre a partir de sus cualidades menos obvias. Y reconozcamos que ser un buen ingeniero de software, un buen programador o cualquier otra figura no es ni más ni menos importante ni meritorio. Necesitamos todas las piezas.